5 perspectives pour organiser le télétravail dans son équipe

Introduction

Depuis 2020, contraints et forcés par les impacts organisationnels de la crise Covid et du confinement, nos organisations ont été mises devant le fait accompli du télétravail. D’abord vécu comme une solution de secours, le plus souvent improvisée à la hâte avec ce que cela comporte de problèmes et inconvénients, il s’est depuis installé dans les mœurs professionnelles et s’est institutionnalisé petit à petit pour devenir une composante inévitable des nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT)[1].

Mais comment tirer la ligne sous ces trois ans de mise en place du télétravail ? Comment évaluer si la mise en pratique d’un système hybride mixant le présentiel et le distanciel répond efficacement aux besoins de votre organisation et de vos équipes ? Comment s’assurer que les forces (elles existent) et faiblesses (ne les sous-estimons pas) de cette organisation sont connues, comprises et répondues ? En bref, comment organiser le télétravail?

Vous lirez ci-dessous qu’une grille de lecture s’applique particulièrement bien à l’analyse du télétravail dans votre organisation. Elle permet une approche multi-perspective de votre situation pour obtenir la compréhension globale et complète. Il s’agit de la matrice BTOPP (prononcer « Be top »).

[1] https://www.aghealthpartner.be/fr/blog/nfot-les-nouvelles-formes-dorganisation-du-travail

BTOPP : qu’est-ce que c’est ?

La matrice BTOPP est la grille d’analyse qui permet de poser un œil analytique et équilibré, selon cinq perspectives, sur chaque situation :

• Business/métier ;
• Technology ;
• Organisation ;
• Process ;
• People/Personne.

Cette matrice donne un tour d’horizon à 360° de votre situation actuelle, pour déceler les points d’attentions (les zones de forces et les espaces d’amélioration possible) pour chaque sujet d’étude.

1.     Business / Métier

La première perspective de la matrice BTOPP s’assure de bien comprendre les motivations « business » du cas analysé. Elle se concentre sur le « Quoi ? » et le « Pourquoi ? » de l’activité, c’est-à-dire sur le niveau stratégique, ainsi que sur son implémentation plus opérationnelle. C’est dans cette perspective que l’on s’attarde sur la vision, la mission et les objectifs qui sous-tendent l’activité. C’est également à cette étape que l’on questionne la bonne adéquation entre les orientations prises par le métier avec le contexte « business » environnant et ses défis présents et à venir.

2.     Technologie

La réalité concrète du monde professionnel repose (quasi-)systématiquement sur une composante technologique forte. Qu’elle soit basique (utilisation de logiciels grand public et peu spécifiques), intermédiaire (mise en œuvre de progiciel à large échelle et parfois paramétrée sur mesure pour les besoins propres de l’organisation) ou pointue (maîtrise de solution sur-mesure répondant à des besoins dédiés et experts) ; la technologie supportant toute activité doit être analysée. Selon les cas, elle sera  tantôt un facteur concurrentiel qu’il faut activer et optimiser pour se différencier ou tantôt une simple commodité[1] dont l’utilisation la plus standard offre un taux d’efficacité le plus sûr.

[1] https://fr.wikipedia.org/wiki/Commodit%C3%A9

3.     Organisation

La dimension « organisation » se penche sur le cadre qui structure l’activité. Pour simplifier et résumer, on regarde ici l’organigramme (en tout ou en partie, selon le périmètre couvert par le cas analysé) utile et nécessaire dans l’exécution de l’activité. Cette dimension est abordée verticalement, depuis le niveau décisionnel jusqu’à l’exécution. Il s’agit de bien comprendre la répartition des rôles et responsabilités, la rationalité – complétude – clarté des postes, l’adéquation des charges de travail, l’alignement des fiches de postes avec les principaux processus de l’activité, la quantité et la qualité de l’encadrement, le fonctionnement des organes décisionnels…

4.     Process

Avec la quatrième dimension, c’est le « Comment » qui est abordé en mettant à plat les principaux processus. Cette analyse s’applique aux trois grandes familles de processus, à savoir les processus de gestion (le management de l’activité), les processus de cœur de métier (les plus spécifiques et liés à la nature même de l’activité analysée) et les processus de support (les plus standards). En adoptant un point de vue transverse (c’est-à-dire une analyse de bout à bout de l’activité), cette étape permet de s’attarder par exemple sur les goulots d’étranglement, ruptures dans le suivi, disponibilité des ressources et du support… A l’inverse, c’est elle aussi qui permet l’identification, et la généralisation par la suite, des meilleures pratiques et des pistes d’amélioration.

5.     People / Personnes

La dernière perspective se focalise sur la dimension des ressources humaines et des individus. C’est ici la question du « Qui ? » qui est le centre de l’attention en se demandant, entre autres, si la quantité et la qualité des collaborateurs sont bien adéquates pour les activités à mener. La bonne évaluation de ce point nécessite de le considérer comme une chaîne d’éléments : processus de recrutement, juste assignation des ressources aux activités selon des descriptions de poste adéquate et une bonne connaissance des capacités et ressources des collaborateurs, mécanique de suivi des collaborateurs (cycle d’évaluation, de formation, de promotion…).

Comment organiser le télétravail grâce à la matrice BTOPP ?

La matrice BTOPP, appliquée dans le cadre du télétravail, peut se concrétiser au travers des réflexions suivantes :

• Business / métier :

Selon les cas, la mise en place du télétravail peut être vécue comme une pure contrainte (en mode réactif à des circonstances externes imposées) ou comme une opportunité de se différencier. Votre organisation a-t-elle intégré le travail hybride (présentiel vs. distanciel) comme un élément d’attrait et un avantage comparatif par rapport à la concurrence ?

• Technologie :

Les outils du télétravail (visio-conférence, partage dynamique de l’information et des données, système de planification partagé…) sont-ils présents et bien maîtrisés ? La clef de l’efficacité dans ce domaine est l’intégration des outils entre eux, sur la base d’un cœur commun (idéalement une plateforme) dont les critères de sécurisation, de sauvegarde et d’interopérabilité sont primordiaux.

• Organisation :

Le mode organisationnel « historique » de l’entreprise (modèle fonctionnel, modèle matriciel) est-il conservé pour l’organisation en télétravail ou doit-il être adapté ? En conséquence, le mécanisme de suivi des collaborateurs peut être amené à évoluer. Par exemple d’une traditionnelle obligation de moyens à une obligation de résultats.

• Processus :

Le partage de l’information, dans un mode où les équipes sont dispersées en différents lieux de travail, est un des défis majeurs à relever pour assurer la réussite du télétravail. Il en va de même pour les processus de contrôle qualité. Le télétravail implique inévitablement une décentralisation des responsabilités et une certaine autonomisation des collaborateurs. Prenant cela en compte, les processus doivent être adaptés pour inclure les points d’échanges et/ou de contrôle entre collaborateurs.

• People / Personne :

Les challenges sont ici multiples. D’une part ils concernent les compétences purement techniques (les hard skills) qui sont nécessaires à la bonne manipulation des outils et moyens pratiques de la mise en œuvre du télétravail.  D’autre part il s’agit des compétences plus relationnelles (les softs skills) nécessaires à l’animation d’équipe à distance, au maintien de la cohésion entre collègues et à l’obtention d’un réel engagement de chacun.

Conclusion

Cet article a montré que le télétravail est un processus complexe à mettre en place qui nécessite l’adoption d’une série de mesures pour être efficace.

La matrice en 5 perspectives BTOPP (Business, Technology, Organisation, Processus, People) permet d’avoir une approche systémique nécessaire à la mise en place de cette nouvelle forme de travail. Il est également clair que la réussite de cette forme de travail dépend non seulement des moyens et outils technologiques, mais également:

– De la personnalité du manager ;

– De l’’environnement culturel qui doit être favorable au télétravail ;

– De la préparation et l’accompagnement de son personnel.

Un accompagnement externe facilite généralement la mise en place d’une politique de télétravail qui satisfait aussi bien les contraintes de l’organisation et le personnel. Consultis vous aide dans cette démarche grâce à l’expertise de ses consultants.