L’évaluation au sein des organisations : une question de culture professionnelle

L’évaluation est une pratique que l’on connaît tous dans notre vie professionnelle. Sous des formes diverses, on retrouve des pratiques d’évaluation dans de nombreux aspects du fonctionnement de nos organisations. L’intensité de ces pratiques dépendra en fait de la culture interne de l’organisation, de la place qui y est donnée à l’idée d’amélioration continue et de la maturité de ces organisations dans ce type d’exercice.

Pourquoi faire des évaluations au sein des organisations ?

Une évaluation sert, en théorie et le plus souvent, un objectif d’évolution.

Il s’agit alors d’identifier ce qu’on fait bien et de déterminer les leviers qui nous permettront de faire mieux. L’évaluation est à ce titre une des composantes de la célèbre « Roue de Deming
». La roue de Deming fait partie de ces quelques concepts de management populaires qui traversent le temps, sans (trop) vieillir. La recette de ce succès se situe entre la simplicité du modèle, l’évidence sur laquelle il repose et sa mise en application facilitée dans des contextes extrêmement divers.

La roue de Deming est une méthode de gestion de la qualité dans une optique d’amélioration continue.

De manière générale, c’est dans cette optique qu’il faut voir toute pratique d’évaluation, comme la partie d’un cycle perpétuel :

• Elle évalue l’atteinte des objectifs que l’on s’était fixés,
• Afin de cibler ce qui pourrait et devrait évoluer en regards de ces objectifs et de l’évolution du contexte.

Les manifestations multiples de l’évaluation

Cette pratique de l’évaluation, nous le disions, elle parsème la vie des organisations à différents niveaux d’actions. Nous vous proposons, dans le tableau qui suit, un petit tour d’horizon accéléré de ces manifestations.

L’évaluation : une histoire sans fin

On le voit, l’évaluation imprègne de nombreux aspects de la vie de nos organisations. Elle participe souvent d’une bonne gestion…à condition d’y accorder l’importance requise !

Prenons l’exemple d’un projet. Lorsque l’on gère un projet, il est déjà souvent ardu de livrer un résultat. On ne compte plus les projets qui commencent et n’aboutissent jamais, ou partiellement. Livrer le résultat voulu est en soi un vrai aboutissement, alors s’il faut en plus poursuivre le travail et évaluer ce résultat…

Le travail d’évaluation demande cet « extra effort ». Mais c’est un effort qui compte. Evaluer signifie en soi que l’on accorde de l’importance et de l’intérêt à ce qui a été fait, c’est un temps d’arrêt bienfaisant dans le tumulte des activités, défis et urgences qui agitent nos organisations.

C’est donc un signe de reconnaissance, mais aussi un engagement pour l’amélioration continue. Car les enseignements de l’évaluation ont vocation à se traduire par de nouvelles actions, dans un enchaînement sans fin. Si l’on s’arrête un peu sur cette notion d’« amélioration continue », on prend conscience de toute la portée du terme « continue » : c’est là qu’est la clé, il faut en fait se défaire de l’idée de fin, de ligne d’arrivée au-delà de laquelle plus rien n’est à entreprendre. La clé donc, c’est quand l’évaluation intègre la culture de travail en tant que démarche permanente. C’est bien pour cette raison que la roue de Deming…est une roue .

L’évaluation par le regard externe

Nous avons parlé de l’objet de l’évaluation, il est aussi intéressant de s’interroger sur l’acteur de cette évaluation. En fait tout est envisageable, s’il est sain de s’auto-évaluer, d’interroger soi-même ses propres manières de faire, il est tout aussi sein de régulièrement s’en remettre à un avis externe. Pour l’exécution des évaluations citées plus haut, on peut imaginer plusieurs cas de figure :

• L’évaluateur interne : selon le sujet, le travail d’évaluation pourra être mené au sein d’une équipe entre collègues ou par un responsable, il existe aussi dans de nombreuses organisations des services qui exercent une mission d’évaluation, voire de contrôle (audit interne, service qualité, etc.).
  Il s’agit d’un premier niveau d’évaluation nécessaire mais l’écueil le plus régulier est celui du parti pris. Soit on est juge et partie (évaluation entre collègues), soit l’évaluateur est lié à l’évalué dans un historique de relations (responsable, collaborateur d’un service tiers). Dans les deux cas il y a une limite indubitable à la neutralité de l’évaluateur.

• L’évaluateur externe : pour la raison évoquée ci-dessus, le recours à un évaluateur externe est parfois requis. Cela offre en théorie de meilleures garanties de neutralité et doit favoriser une analyse froide de la situation évaluée. L’évaluateur externe doit alors s’imprégner de la thématique évaluée, en acquérir une certaine expertise pour ensuite fonder son analyse sur des éléments factuels autant que possible[1].
  Il faut préciser qu’une évaluation externe implique une participation forte des acteurs internes de l’organisation. L’évaluateur externe doit en effet rencontrer les personnes concernées ; celles-ci participent pleinement au travail d’évaluation, elles donnent du contexte, expliquent et justifient les résultats, elles bénéficient enfin d’un droit de réponse lorsque l’évaluateur externe remet ses conclusions.

[1] On parle d’« éléments probants » dans une démarche d’audit.

Conclusion

L’évaluation devient un élément de culture interne d’une organisation lorsqu’elle s’inscrit dans un cycle perpétuel d’amélioration continue. Idéalement, l’évaluation s’exprime dans de multiples dimensions du fonctionnement de l’organisation (processus, projets, stratégie, etc.). Idéalement toujours, elle s’exerce selon des modalités diverses et complémentaires, tantôt sous la forme d’une autoévaluation, tantôt sous la forme d’un regard externe, neutre et sans compromis.