Les oeuvres de Johan Baudart s'exposent chez Consultis
Pour la 3ème édition de son projet artistique art@consultis, Consultis a le plaisir d'exposer les oeuvres de l'artiste Johan Baudart. Johan est à la fois peintre, sculpteur et dessinateur. Nous pourrons apprécier l'ensemble de ces talents dans le cadre de cette exposition qui se tiendra dans les bureaux de Consultis du 13 au 27/9/2019.
Le vernissage de l'exposition aura lieu le 13/9 à 18h (inscription souhaitée via art[at]consultis.biz). L'exposition sera ensuite accessible jusqu'au 27 septembre :
- Accès entre 17h et 19h en semaine,
- Accès entre 14h et 19h le WE,
- Adresse : rue de Waltzing, 25. L-8478 à Eischen.
Site de l'artiste : ICI
Communiqué de presse : ICI
Le Baromètre du changement : un outil utile pour quantifier le changement
La littérature traite régulièrement de la gestion du changement en des termes très théoriques et peu précis. Ainsi, on peut lire que le changement est le passage d’une organisation actuelle à une organisation future. Toutefois, les modalités de ce passage ne sont bien souvent que peu développées.
Lorsqu’une organisation gère un projet, le changement induit par celui-ci constitue l’un des éléments essentiels à côté duquel il est essentiel de ne pas passer. En effet, de trop nombreux projets ont vu leurs résultats réduits du fait d’une gestion du changement mal outillée. L’un des outils de premier ordre pour tout Change manager est le baromètre du changement qui permet de mesurer l’adoption du changement.
Un indice global
Le baromètre mesure de façon régulière la façon dont est vécu et perçu le changement au sein de l’organisation. Pour ce faire, il fournit un indice global de l’adoption du changement. Cet indice global est alimenté sur la base d’une série de questions adressées à l’ensemble des collaborateurs impactés par ce changement.
L’indice évolue à chaque fois que le baromètre est réalisé et permet d’observer la diminution ou au contraire la hausse de l’adoption.
En outre, le baromètre permet de détailler l’analyse en décomposant l’indice global. Cet indice est en effet alimenté par différents indicateurs. Certains de ces indicateurs sont ce qu’on appelle des facteurs d’adoption du changement :
- L’information,
- La compréhension,
- L’adhésion,
- L’action.
Une autre catégorie d’indicateurs permet quant à elle de mesurer les 4 facteurs potentiels de résistance au changement que sont la peur, le confort, l’orgueil et l’intérêt.
Les avantages de l’outil
Un baromètre du changement peut de plus mesurer l’implication du middle management qui représente un levier crucial pour un changement réussi car celui-ci démontre bien souvent une résistance à l’évolution de l’organisation et souhaite préserver le statu quo. Le baromètre est aussi capable de quantifier l’accompagnement des collaborateurs dans le changement.
Comme chaque projet est spécifique, un principe est qu’il est nécessaire d’adapter le baromètre aux contraintes inhérentes au projet. Ainsi, le Change manager tiendra compte du public auquel il s’adresse et du type de projet pour élaborer le baromètre.
Le baromètre permet au Change manager et au Chef de projet d’évaluer tant la gestion de projet que la gestion du changement. Etant donné que les affirmations contenues dans le baromètre touchent au projet, ceux-ci sont à même de prendre des actions préventives destinées à renforcer le projet.
Les 4 perspectives d'une stratégie efficace
La planification stratégique est une projection de l’organisation dans son avenir. Elle est une façon de penser et d'orienter le futur. L’exercice est essentiel, il réclame une méthode et des outils adéquats.
Définition
Dans son ouvrage sur la planification stratégique , Mintzberg propose une définition du concept de « planification stratégique » :
"La stratégie signifie réfléchir de façon approfondie à ce qu’est la base de l’avantage concurrentiel d’une entreprise…La planification, de l’autre côté, se focalise sur l’action qui consiste à faire marcher la stratégie."
En d’autres mots, la planification stratégique est un agencement cohérent d’objectifs et d’actions visant à assurer la pérennité et la plus-value d’une organisation dans son environnement social, culturel et économique.
Les 4 couches de la stratégie
L’outil à la fois le plus accessible et le plus complet de planification stratégique est la carte stratégique. Cet outil nous est proposé par Kaplan et Norton, les théoriciens des balanced scorecard (tableaux de bord). Cet outil permet d’organiser la réflexion et constitue une aide pour l'identification des objectifs d'une organisation, que ceux-ci soient financiers ou non financiers.
En effet, la stratégie va se construire en 4 couches (« perspectives ») successives :
- Finances : objectifs en termes d’augmentation de la rentabilité, de diminution des frais généraux, etc. ;
- Commercial : objectifs en termes de promotion, de publicité, de démarches à l’égard des clients et usagers, etc. ;
- Organisation et processus : objectifs en termes de structuration, de méthode de travail, d’organisation des équipes, etc. ;
- Ressources humaines : objectifs en termes d’évaluation, de gestion des compétences, etc.
Dans le secteur public, une couche « mission » est ajoutée.
L’atout de cet outil est d’insister sur l’interdépendance entre les différents composant. En effet si une organisation veut atteindre ses objectifs, elle doit créer un environnement global propice. Dans l’exemple de carte ci-dessous, on peut visualiser comment les objectifs des différentes couches sont liés entre eux et concourent à atteindre l’objectif final situé dans la partie supérieure droite de la carte.
Pour illustrer ces interdépendances, on pourrait dire que l’objectif d’augmenter le nombre de vente de 20 % (perspective financière) demande des actions en amont, par exemple :
- Perspective client : augmenter de 40% le nombre de campagnes publicitaires classiques et créer 10 campagnes sur des nouveaux produits ;
- Perspective processus et organisation : créer 5 produits innovants répondant à des besoins nouveaux.
La carte stratégique, grâce à sa construction graphique, est un support visuel optimal de communication à un large nombre. Le détail est ensuite apporté par la documentation de chaque initiative et objectif. Que ce soit via des fiches projets ou via un plan d’action, la carte nécessite en effet une traduction textuelle permettant sa mise en oeuvre.
Les avantages de la démarche
Au-delà du résultat final qu’est la carte stratégique, on terminera cette note en mettant en évidence les avantages liés à sa mise en œuvre. En effet, mettre en œuvre cet outil est un travail :
- Participatif : La carte stratégique se construit grâce à un processus qui implique les bonnes personnes au bon moment. De ce fait, elle résout le dilemme de la planification évoqué par Mintzberg : comment rassembler dans un processus de pilotage des intuitifs qui amènent de nouvelles idées et des analytiques davantage accaparés par les faits et la planification rigoureuse ?
- Itératif : la carte « vit », de la même manière que la stratégie s’adapte. Le rythme de mise à jour est au minimum annuel, on observe les actions réalisées, on identifie les actions à venir et on amende les objectifs au besoin.
Finalement, une carte stratégique permet de mobiliser l’ensemble d’une équipe dirigeante derrière une vision partagée des objectifs à atteindre et de la façon de les atteindre. Elle facilite ensuite la communication de façon plus large en montrant graphiquement comment chaque acteur interne contribue à la réussite d’ensemble du projet d’organisation.