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What kind of manager are you? 3 tools to determine your position

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Gérer une équipe au quotidien demande des compétences de base en planification stratégique, en planification des opérations, en gestion et coordination des équipes et en communication. Pour autant, chaque manager met en œuvre ces compétences d’une manière qui lui est propre.

Pour parvenir à identifier votre style de management, les outils d’auto-positionnement sont légion dans la littérature et sur la toile.

Malgré les bénéfices d’une telle démarche, nombreux sont les managers qui n’ont jamais pris le temps de se soumettre sérieusement à ces outils largement diffusés… ou, plus courant encore, qui ne se sont pas autoévalués avec toute l’honnêteté et la lucidité nécessaire !

Lors d’un audit managérial, le manager découvre en toute transparence son style de management et plus particulièrement :
- ses points forts à intensifier,
- ses points faibles à améliorer,
- les mécanismes de coordination à mettre en place pour collaborer en harmonie avec ses pairs encadrants.

Autant dire que ce type d’intervention est hautement profitable, pour les managers bien évidemment, mais également pour leur hiérarchie et leurs collaborateurs. Pour vous mettre en appétit, voici quelques grands classiques qui n’ont pas pris une ride… L’objectif principal étant bien entendu de se questionner grâce à ces outils, mais surtout pas de sombrer dans l’étiquetage bête et réducteur de chaque encadrant.

1. La « managerial grid » de Blake et Mouton

Véritables piliers de la théorie du management, les psychologues Robert R. Blake et Jane S. Mouton nous proposent leur grille de gestion identifiant 5 grands types de managers [1].

2. Les « 5 styles de managers actuels »

Le livre de référence « Gestion des ressources Humaines » [2] nous propose une actualisation de ces grands types de leader avec cinq styles aux dénominations des plus suggestives:
1. COPAIN
2. AUTOCRATE
3. CARRIERISTE
4. PAPA
5. CHEF DE BANDE

3. Le « continuum du leadership » de Tannenbaum et Schmidt

Dans un autre style, le continuum du leadership de Tannenbaum et Schmidt [3] positionne le manager en fonction de la liberté d’action laissée à son équipe. Précisons que des encadrants sont souvent persuadés de laisser une grande liberté d’action à leur équipe et se positionnent à droite du continuum, alors qu’ils ne parviennent pas en réalité à passer à l’action, par manque de capacité à déléguer, manque d’outils de consultation, manque de charisme, …

Conclusion

Loin d’ « enfermer » l’individu dans une catégorie étanche, ces outils permettent à celui qui s’y soumet de mieux se connaître et se comprendre. L’exercice offre un recul nécessaire qui permet de voir sous un jour nouveau la relation professionnelle qu’un manager entretien avec ses collègues et son équipe. Précisons que, bien entendu, un manager n’adopte pas le même style de management en fonction du contexte, de son exposition au stress et de ses interlocuteurs. Aussi, est-il particulièrement intéressant de réaliser plusieurs évaluations : contexte habituel, contexte « sous pression », …

Enfin, il est intéressant pour les encadrants de se poser la question suivante : assurent-ils leur leadership sur leurs compétences techniques (hardskills) ou sur leurs compétences relationnelles et comportementales (sofskills) ? L’idéal étant d’équilibrer les deux avec une prédominance des hardskills pour les encadrants des premiers niveaux hiérarchiques et une prédominance des softskills pour les encadrants supérieurs.

Footnotes

[1] 1964, Robert R Blake et Jane S. Mouton, "The managerial grid: key orientations for achieving production through people", Houston, Tex., Gulf Pub. Co.

[2] Gestion des Ressources Humaines ; Besseyre des Horts, Blondin, Chevalier, Fabi, Sekiou ; De Boeck Université, coll. Management ; 1993

[3] Robert Tannenbaum et Warren H. Schmitt, "How to choose a leadership pattern", 1958, Harvard Business Review, 36, March-April, pp95-10