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2 key factors for a successful change

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Face au changement, on pourrait distinguer de façon simplifiée deux profils généraux : les motivés et les réticents. Quand on se lance dans un nouveau projet, l’objectif est simple : faire en sorte que les motivés restent motivés et que les réticents… le deviennent. En effet, le facteur humain constitue un élément majeur lorsqu’il s’agit d’atteindre les résultats escomptés de tout projet. Pour ce faire, la gestion du changement se nourrit de deux ingrédients de base :

1. Les canaux d’accompagnement du changement
2. Un processus d’accompagnement du changement


Mélangés, ces deux ingrédients permettent de collecter le ressenti des collaborateurs, de prendre des actions du changement en conséquence, de communiquer sur les progrès du projet et de mesurer l’impact des actions entreprises.

LES CANAUX D’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

En termes de canaux d’accompagnement du changement, il importe de constituer un ensemble cohérent de canaux de communication et d’information permettant le partage des progrès du projet mais aussi la collecte des attentes et du ressenti des collaborateurs. Les outils à utiliser seront bien entendu variables selon l’importance du changement.




















- Baromètre : Le baromètre donne le pouls de l’organisation. Il est alimenté par un questionnaire soumis à l’ensemble des collaborateurs de façon régulière. Les questions alimentent des indices qui permettent de calculer l’adhésion, la peur, le besoin d’information, etc.
- Intranet et communication : outil informatique, parfois collaboratif, permettant d’informer de manière officielle les collaborateurs des avancées du projet mais aussi de donner l’occasion à ceux-ci d’exprimer leurs sentiments, via des commentaires et/ou questions/réponses éventuels.
- Cascade des managers : l’implication des managers revêt une importance cruciale car ceux-ci sont des vecteurs ou au contraire des opposants du changement. Dès lors, une cascade bidirectionnelle de l’information est un must pour gérer le changement. Dans un sens, les nouvelles sont apportées et expliquées, dans l’autre sens, les questions et commentaires sont remontés.
- Relais du changement : ces relais sont à identifier parmi les collaborateurs. Les relais ont pour responsabilité d’interagir avec les autres collaborateurs afin de faire passer l’information mais aussi de collecter le ressenti des collaborateurs en ce qui concerne la gestion du changement et la gestion de projet/programme. Les relais du changement font en somme le lien entre le collectif qui gère le changement et les collaborateurs qui l’expérimentent. Ce réseau est particulièrement utile si la cascade des managers ne fonctionne pas.
- Délégation du personnel : lors de changements organisationnels importants, il est indispensable d’associer les délégations du personnel et/ou organisations syndicales à la gestion du changement afin de développer le consensus le plus large possible et de comprendre les résistances au changement.

La cohérence de ce dispositif permet de sélectionner et de mettre en œuvre les actions du changement qui répondent aux préoccupations et attentes des collaborateurs identifiées au travers des différents canaux d’expression susmentionnés.

LE PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Lors de la préparation du projet, il convient d’identifier les acteurs qui sont en charge de la gestion du changement. Ces acteurs forment le point de contact et de coordination en matière de changement. Ce collectif a pour tâche de collecter les informations relatives au changement et d’identifier les risques liés à la gestion du changement.

De ce fait, le groupe établit un plan d’action du changement contenant des actions favorisant le changement tant sur le plan stratégique, opérationnel qu’individuel. Par ailleurs, la coordination du changement est aussi responsable de la mise en œuvre de ces actions. Ce collectif veille en sus à communiquer sur le projet/programme au moyen d’une stratégie de communication et d’un plan de communication y relatif. Enfin, il mesure l’impact des actions et de la communication au moyen d’un outil prenant le pouls des collaborateurs à intervalle régulier. Ces différentes étapes constituent le processus d’accompagnement du changement. Lorsqu’il en a la compétence, c’est souvent le Programme manager qui assure aussi la direction de la coordination du changement.

In fine, le processus et les canaux du changement sont des éléments essentiels d’une gestion du changement opérationnelle et efficace mais ne représentent pas à eux seuls la réussite du changement. L’engagement des sponsors du projet/programme et la gestion de projet/programme apparaissent tout aussi déterminants lorsqu’il s’agit de réussir le changement.